Een nieuwe missie
Voorpagina BijenKorf van januari 1997.
Met het nieuwe beleidsplan kwam er in 1996 ook een nieuwe missie, met als uitgangspunt: “De Bijenkorf is winstgevend, inspirerend, dynamisch en trendsettend als warenhuis. Alle handelingen worden eenduidig gekenmerkt door stijl en karakter.” Aan deze ambitieuze missie werd ook een nieuw commercieel beleid gekoppeld. Er waren forse veranderingen nodig in de inkooporganisatie en de stafbureaus. Daarvoor was een goede procesbeheersing nodig (re-ordables, time to market, supply chain en daaruit voortkomend VIRGO). Terugdringen van het werkkapitaal was een van de thema's, evenals het invoeren van de nodige bezuinigingen en de verbeteringen voortvloeiend uit het cultuuronderzoek. Kortom: de organisatie moest kantelen. In plaats van alleen denken vanuit het inkopen van goederen, met in het achterhoofd het belang van de klant, moest gehandeld worden vanuit het integrale proces van conceptontwikkeling tot en met verkopen of zelfs thuisbezorgen vanuit de filialen. Daartoe werden er elf werelden gecreëerd, met een Productgroepmanager aan het hoofd van iedere groep.
Met het nieuwe beleidsplan kwam er in 1996 ook een nieuwe missie, met als uitgangspunt: “De Bijenkorf is winstgevend, inspirerend, dynamisch en trendsettend als warenhuis. Alle handelingen worden eenduidig gekenmerkt door stijl en karakter.”
Productgroep organisatie
De groepscoördinator werd vervangen door een productgroepmanager, die het hele proces van marketingplannen ontwikkelen, concepten creëren en de realisatie ervan, met de controle en de evaluatie, moest gaan aansturen. Daarbij kreeg hij een aantal inkopers, merchandisers en andere ondersteuners tot zijn beschikking.
De filiaalorganisatie
De opzet van de filiaalorganisatie werd vanuit twee invalshoeken bekeken. Enerzijds vanuit een logische aansluiting van de verkoop op de productgroeporganisatie, anderzijds naar de onontkoombare noodzaak tot efficiëntere inzet van het personeel, gericht op de gestelde serviceniveaus. De verkoop bleef verantwoordelijk voor de omzet, de direct toegerekende kosten en de derving. De afdelingsmanager werd vervangen door een manager verkoop, meer general manager dan een productgoederenspecialist. Die rol kwam meer bij de hoofdverkoper te liggen.
Woerden als coördinatiecentrum
Woerden kreeg door de gekantelde organisatie een gewijzigde rol. Van een Centraal Magazijn werd het een logistiek coördinatiecentrum, de spil in het integrale goederenproces van leverancier tot en met klant. Deels werden er functies, zoals uitprijzen en voorverpakken, verplaatst naar de leverancier, terwijl de voorraadfunctie veel sterker in Woerden werd gelegd, om verkoopmeters in de filialen te creëren en de voorraad beter te beheersen.
Essenties van het beleidsplan
Het gehele plan overziend was hier niet zozeer sprake van een lange termijn-beleidsplan, maar meer van een reorganisatie van de managementfuncties. In het personeelsblad BijenKorf van januari 1997 constateerde de directie dat de reorganisatie de boel behoorlijk door elkaar had gehusseld. De medewerkers werden verrast met een Swatch horloge met de tekst Consider your possibilities, ofwel: overweeg je mogelijkheden, zoals Marc de Meester de slogan vertaalde. Met dit beleidsplan is de Bijenkorf een nieuwe weg ingeslagen, aldus de directie. Samenwerken en de klokken gelijk zetten, was het devies.
BijenKorf van april 1997 over de nieuwe organisatie van de Bijenkorf met de nieuwe directie structuur
Het organogram van de organisatie in 1997 in Bijenkorf van april 1997