Organisatieontwikkeling
SH Bulletin voor alle medewerkers uit 1980.
Affiche ontwerp Eric Meeder, 1981.
Tegelijkertijd met de omvangrijke vernieuwing van de commerciële formule van het bedrijf speelde de minstens zo ingrijpende heroriëntatie op de organisatie ervan. De commerciële innovatie eiste dat al “van zichzelf”, maar het hele proces vond ook nog eens plaats in de context van belangrijke maatschappelijke veranderingen [het kabinet Den Uyl – het meest progressieve uit de parlementaire geschiedenis – regeerde van 1973 tot 1977]. Daarbij ging het in Nederland met name over de participerende rol van ondernemingsraden en vakbonden, zeker ook bij strategische besluitvormingsprocessen van een onderneming.
Maar die maatschappelijke discussie ging aanzienlijk verder. Aan bedrijven werden niet alleen functies toebedacht in termen van financieel-economische effectiviteit [winstcreatie voor aandeelhouders], maar in die jaren werd in feite reeds de discussie gevoerd die vandaag de dag weer volop terug is: welke maatschappelijke verantwoordelijkheden draagt een onderneming daarnaast? Van welk “spectrum van belanghebbenden” rondom een onderneming is er sprake, en welke toegevoegde waarden heeft de onderneming voor hen elk? En als die strijdend zijn [of lijken] hoe weeg je die belangen dan tegen elkaar af?
Het personeelsbeleid werd voor het overgrote deel vastgesteld op holdingniveau. KBB stond landelijk bekend als zeer vooruitstrevend op dit gebied en vervulde een voorbeeldfunctie waar ook internationaal belangstelling voor bestond. Dat had dan vooral betrekking op het ‘sociale beleid’ – de arbeidsrechten en -voorwaarden. De strategische heroriëntatie dwong De Bijenkorf echter om daarnaast fundamenteel na te denken over de efficiency en m.n. ook de effectiviteit van de organisatie: de structuur [delegatie van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, vaststellen van de gewenste werkwijze, etc.], de ondersteunende systemen en zeker ook de bedrijfscultuur.
Uitgaande van de missie van de onderneming en het commerciële beleid [marketingmix] werd vastgesteld hoe een ‘product’ moest worden gedefinieerd en welke de ‘sleutelfuncties’ waren die inhoud moesten geven aan een product. Vervolgens werd daaromheen pas de organisatie ontworpen. Dat impliceerde o.a. het vaststellen van profitcenters, het ‘dieper’ definiëren van het winstbegrip voor zo’n profitcenter [namelijk niet stoppen bij de netto goederenwinst, maar het bijdrage niveau doorrekenen na aftrek van directe verkoopkosten zoals personeel, en de kosten van o.a. de benodigde m2 verkoopvloeroppervak].
De managers die de sleutelfuncties bezetten [groepscoördinatoren binnen de marketinglijn] werden verantwoordelijk gesteld voor de doelstellingen m.b.t. de winstbijdrage van hun profitcenter[s], maar ook voor het rendement [winstbijdrage i.r.t. de gemiddelde voorraad]. En dat ‘verantwoordelijk houden’, ‘aansprakelijk zijn’, gebeurde duidelijk strakker en strenger dan in het verleden.
Het betekende al met al een grondige bezinning op taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en de vereiste werkwijze van deze groepcoördinatoren. En daarmee ook op de verlangde kennis, vaardigheden, inzichten en gewenste karakter- eigenschappen. Binnen de divisie Vrije Tijd was daar overigens al de nodige ervaring mee opgedaan, zodat er dankbaar gebruik kon worden gemaakt van ideeën die door de praktijk waren gekneed.
De verkooporganisatie in het filiaal diende die van de vastgestelde profitcenters te volgen, met dezelfde bezinning op taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en werkwijze.
Een van de meest markante uitgangspunten binnen de gehanteerde filosofie voor het opbouwen van de organisatie betrof de harde en heldere stellingname dat een manager aansprakelijk gesteld werd voor de winstbijdrage van zijn profitcenter, zonder dat hij bevoegdheden bezat om alle onderdelen aan te sturen die daartoe bepalend waren. De meeste zelfs niet. Een profitcenter manager kon bijvoorbeeld uiteraard wèl zijn inkopers aansturen [aannemen, coachen, dwingende opdrachten geven, beoordelen, etc.], maar had bijvoorbeeld geen zeggenschap over zijn collega profitcenter manager in het filiaal.
Dit uitgangspunt m.b.t. ‘aansprakelijk zijn zonder alle bevoegdheden’ stond volstrekt haaks op de gangbare organisatie theorie en praktijk van die dagen. Maar kwam zeker niet zomaar uit de lucht vallen. Zowel Samrén als Sandqvist hadden er ervaring mee opgedaan binnen de Zweedse onderneming Mölnlycke, waar het met groot succes werd toegepast vanuit twee belangrijke overwegingen:
Binnen complexe organisaties is het eigenlijk onontkoombaar om vanuit dit standpunt te werken.
Het dwingt managers tot overleg met anderen, hechte samenwerking, open communicatie, besluitvorming o.b.v. goede argumenten, overtuigingskracht.
Het zal duidelijk zijn dat dit uitgangspunt ook hard botste met de heersende cultuur van vrijblijvendheid en met de scheefgegroeide machtspositie van de inkoop- ten opzichte van de verkooporganisatie. En dat e.e.a. niet zomaar vanzelf functioneerde.
In februari 1981 werd door de gewijzigd samengestelde directie (Ivar Samrèn, Bosse Sandqvist en John van Nuenen)gestart met het meest intensieve opleidingsprogramma uit de geschiedenis van de Bijenkorf t.b.v. deze profitcenter managers in de filialen en de marketing. Dit gebeurde vanuit een vaste overtuiging dat het succes of falen van de strategische heroriëntatie bepaald wordt door mènsen: de manier waarop, het vakmanschap en de motivatie waarmee ze hun werk doen. Maar dat zeker niet alleen; vooral ook de mate waarin ze erin zullen slagen vruchtbaar en effectief met anderen samen te werken. En in versterkte mate gold dat voor de profitcenter-managers.
Ivar Samrén schreef daarover indertijd aan de deelnemers:
“Veel tijd en geld is er geïnvesteerd in de voorbereiding van dit opleidingsprogramma, maar dit is nog slechts gering in vergelijking met de investeringen die vanaf nu plaatsvinden door uw gezamenlijke inspanningen gedurende het volgen van deze training. Met nadruk wil ik onderstrepen dat dit wat ons betreft een uiterst bewuste keuze is geweest, gebaseerd op een vast geloof in de grote waarde van grondige opleidingen ten behoeve van de wijze waarop u uw vak zult ervaren en uitoefenen. Meer mensen zijn van u afhankelijk dan u zich wellicht realiseert. Moge dit voor u een extra inspiratie zijn voor de inspanningen die van u worden verwacht.”
De uitspraak dat ‘succes bepaald wordt door mensen’ klinkt als een geweldige open deur, en ìs dat ook, maar het blijft verbluffend hoe vaak er tegen wordt gezondigd. En op grote schaal. Managers die korte termijn denken zijn gauw geneigd op training en opleiding te besparen: in eerste instantie merk je er niets van, en je bent de kosten direct kwijt. Juist in het complexe warenhuis is het van groot belang de eigen medewerkers voortdurend verder te ontwikkelen en te trainen. Ook omdat promotie van binnenuit het meest effectief is, in combinatie met een minderheid van frisse mensen van buiten [met overigens een hoger faalrisico].
.
Een van de meest markante uitgangspunten binnen de gehanteerde filosofie voor het opbouwen van de organisatie betrof de harde en heldere stellingname, dat een manager aansprakelijk gesteld werd voor de winstbijdrage van zijn profitcenter, zonder dat hij bevoegdheden bezat om alle onderdelen aan te sturen, die daartoe bepalend waren.
SH Bulletin Informatief voor alle medewerkers van 28 oktober 1981.
Motivatieprogramma personeel in 2011.
Informatiesystemen moesten uiteraard worden aangepast om de gewijzigde structuur en verlangde aansprakelijkheid m.b.t. winstbijdrage en rendement op werkkapitaal [voorraad] te kunnen ondersteunen. Dankzij de grote investeringen die reeds jaren eerder waren gedaan, kon dit relatief gemakkelijk worden uitgevoerd. Ook dat de centralisatie van de fysieke distributie was afgerond vormde een essentieel voordeel.
Het overleg met ondernemingsraden en vakbonden was tijdrovend en kostte veel energie van de directie, die dat menigmaal graag aan andere prioriteiten had gespendeerd. Voor een deel had dat te maken met het feit dat in een dergelijk ingrijpende innovatie veel zaken niet direct met zekerheid duidelijk kunnen zijn. Maar het had beslist ook te maken met een zekere angst voor confrontatie. Strijd stond immers haaks op de heersende cultuur van consensus, overleg en compromissen sluiten. Er werden bijvoorbeeld geen beoordelings- maar functioneringsgesprekken gevoerd. Elkaar op een positief-kritische manier aanspreken op verantwoordelijkheden, was ‘not done’. Als we daarop terugkijken was dat beslist een van de zwaktes van de toen heersende bedrijfscultuur; ‘te lief zijn voor elkaar’.
Het was opvallend hoe positief het personeel reageerde op de snoeiharde analyses tijdens de directiepresentaties in het najaar van 1977 die de deplorabele concurrentiepositie duidelijk maakten waarin de Bijenkorf terecht was gekomen. Het personeel, ‘de werkvloer’, wordt menigmaal onderschat: mensen weten heel goed …’that there is something rotten in the state of the art’… Het toegeven daarvan door de leiding van de onderneming, het expliciet maken, lucht op – werkt bevrijdend.
Ook de reacties op de vernieuwde visie waren zeer positief. Maar dan komt de harde werkelijkheid van ‘moeten veranderen’. En veranderen kan lastig zijn, ongerief brengen, teleurstelling, frustratie, ongemak, ongeduld. Nog eens extra versterkt door de enorme intensiteit van de veranderingen, de omvang, duur en de snelheid waarmee er werd gewerkt. Het leidde op veel plaatsen in de organisatie tot een gevoel van onthechting, desoriëntatie. Menigmaal was er sprake van de klassieke fasering in een rouwproces [ontkenning, verdriet, agressie, acceptatie, berusting].
Tijdens de implementatie van de strategische heroriëntatie is er dus zeker ook sprake van weerstand tegen veranderingen geweest en was het belangrijk om mensen te leren om met onzekerheden om te gaan. Essentieel daarbij is het geloof en vertrouwen in de capaciteiten van de leiding van de onderneming. En die was niet altijd aanwezig, zeker m.b.t. de verkoopdirectie waar bij de benoemingen door de raad van bestuur bepaald is geschutterd.
In februari 1979 werden de voorbereidende fasen van de SH afgesloten en werd gestart met de daadwerkelijke fysieke implementatie van de omvangrijke transitie naar een vernieuwde Bijenkorf. Het ‘SH project’ werd als afgerond beschouwd en de verwachting was dat de ‘normale lijnorganisatie’ de ambitieuze veranderingen zou kunnen implementeren.
In de loop van dat jaar werd echter duidelijk dat dit beslist niet ging werken. De implementatie miste samenhang – het hing allemaal als los zand, en heftig ruziënd aan elkaar. Niemand wist in de zomer van 1979 hoeveel geld er op dat moment was besteed, hoeveel er reeds was gecommitteerd, waaraan en per wanneer. En hoeveel er nog nodig was, waaraan, waarom en wanneer.
De implementatie van de vernieuwde visie was duidelijk veel te complex om door de normale lijnorganisatie te worden uitgevoerd. De directie besloot die zomer tot een strakke, haast directieve maar zeer grondig voorbereide en tot in de details uitgewerkte projectaanpak.
Eén van de essentiële uitgangspunten was dat de filiaalprojectleider – in alle gevallen de adjunct filiaaldirecteur – de uitdrukkelijke bevoegdheid kreeg om daadwerkelijk ‘knopen door te hakken’, beslissingen te nemen. Dat klinkt nogal voor de hand liggend, maar dat was – tegen de achtergrond van de machtsstrijd tussen met name divisieleiders en filiaaldirecteuren die toen nog regelmatig de kop opstak – beslist niet zo vanzelfsprekend. En voor het ‘afstaan van de macht’ van Bureau Gebouwen en Bureau Technische Zaken van KBB aan de filiaalprojectleider was zelfs een beslissing vereist van de raad van bestuur. Maar aan dit essentiële uitgangspunt voor de gewenste effectiviteit en efficiency werd onwrikbaar vastgehouden. Het werkte – goddank. In het voorjaar van 1980 kwam er vaart in de uitvoering en had de directie de regie ervan weer volledig in handen.
Met name ook Paul Jansen, de adjunct filiaaldirecteur in Amsterdam – en daarmee projectleider aldaar – heeft naar onze overtuiging een zeer belangrijke bijdrage geleverd aan het succesvol uitvoeren van de complexe reorganisatie.
Intensieve en open communicatie [liefst tweeweg-verkeer] was onontbeerlijk, evenals opleiding en training, voor het opbouwen van gemeenschappelijke waarden, een gemeenschappelijke taal; naast de kennis, vaardigheden, inzicht en houding die nodig waren.
Transformeren is ‘learning by doing’ en het ontwikkelen van een lerende organisatie is een proces dat jaren in beslag neemt, en consistent handelen van de topleiding vereist t.a.v. de omarmde organisatiefilosofie.
Van wezenlijk belang was het bieden van perspectief, het tonen van succes dat de innovaties daadwerkelijk opleverden wat ervan verwacht werd – dat de nieuwe visie, die zoveel overhoop haalt, echt werkt. Wat eerst slechts een wenkend perspectief was, werd voelbaar en tastbaar. Dat is wat echt hielp. Wat dat betreft boden de successievelijke opleveringen van de nieuwe profitcenters in m.n. Amsterdam en Den Haag goede mogelijkheden.
Wat maakt de Bijenkorfmedewerkers en de Bijenkorforganisatie nu zo bijzonder dat heel Nederland te hoop liep toen het warenhuis in 1983 dreigde om te vallen, en daarna heel succesvol is geworden? Wellicht zijn de grote, markante gebouwen, de grote winkels van beroemde architecten in het centrum van de grootste Nederlandse steden wel de eerste verklaring. Medewerkers en managers kunnen hun omgeving heel gemakkelijk uitleggen wat ze doen [je kunt het met eigen ogen gaan bekijken] en zijn er trots op. Het is een droom van velen om in zo’n omgeving te mogen werken. Als je tenminste van klanten, van mensen en van mooi design houdt.
Van oudsher verkoopt De Bijenkorf mooie producten, die je zelf wel zou willen hebben. Ook dat maakt het interessant om er te werken. Dit wordt nog versterkt door de sfeer van vernieuwing, van mode, van innovatie in het bedrijf: De Bijenkorf wil liefst met alles de eerste zijn. Daarom is de operatie ook altijd wat chaotisch, want medewerkers vinden routine al gauw vervelend.
De Bijenkorf heeft een prachtige historie die verbonden is met de Nederlandse cultuur. De architectuur van winkels en interieur [Kramer, Breuer, Ponti, Conran], de etalages [Premsela, Apol], de kunst [Cobra, Lucebert, Gabo, Zadkine, Henneman], de literatuur [schrijversmarkt, signeersessies]. Medewerkers zijn er niet dagelijks mee bezig, maar het raakt ze wel. En het zit (hopelijk) inmiddels in het DNA van De Bijenkorfcultuur.
Dan zijn er natuurlijk de spraakmakende acties, met als hoogtepunten Sinterklaas en de Drie Dwaze Dagen die jaarlijks het achtuurjournaal halen.
Dit alles levert een cultuur op van initiatief en eigenzinnigheid, van proactief en niet reactief, van vaak eerst doen en dan pas vragen. Van niet te strak management omdat men dat gewoonweg niet accepteert, maar ook niet te los omdat het anders snel uit de hand loopt. Van niet-hiërarchisch met alleen respect voor besluiten van de leiding als ze begrepen en breed gedragen worden. Zoals eerder gesteld, de visie van de directie bij de aanvang van de strategische heroriëntatie was: koester creativiteit, de nieuwsgierigheid naar het ontluikende, het bijzondere, het gevoel voor kwaliteit, de liefde voor design, zonder de scherpte aan professionele zakelijkheid te verliezen. En omgekeerd. Dat is essentieel: ‘en omgekeerd’.
De Bijenkorf heeft de afgelopen 25 jaar grote successen behaald op basis van de beslissingen in de zestiger en zeventiger jaren, door mensen die een groot hart hadden en hebben voor een iconisch bedrijf. Die willen werken bij het meest toonaangevende warenhuis, dat met passie voor de klant ieder bezoek tot een belevenis maakt, aldus de in 2011 geformuleerde missie.
Zeker wijzen we graag ook nog op de gelukkige hand die de raad van bestuur van KBB en de Bijenkorfdirectie hebben gehad in hun keuze van externe specialisten zoals Arthur Andersen, Kurt Salmon Associates, Alton Doody van Management Horizons en later Terence Conran en Fitch Company. Allemaal vooraanstaande adviseurs die zonder enige twijfel een goede bijdrage hebben geleverd aan de vernieuwingen in de zeventiger jaren.
