Wat leren wij van de Strategische Heroriëntatie?
Plastic draagtas bij de aankopen tijdens de Nationale Bijenkorfdag, 22 januari 1983.
Achteraf kun je constateren dat de Strategische Heroriëntatie een aantal jaren te laat is ingezet. De resultaten van de Bijenkorf waren begin 1970 al ontoereikend, terwijl in het buitenland [Macy’s, Bloomingdale’s, Biba, Harrods] al stappen werden gezet naar een modernere aanpak. De allerbelangrijkste les die wij aan deze boeiende, energie-vretende, onvergetelijke tijd hebben overgehouden is dat het nimmer meer zo ver mag komen. Nooit mag het meer gebeuren dat er zo lang onvoldoende rendementseisen aan het bedrijf zijn gesteld. Dat het achterstallige onderhoud op alle fronten zo uit de hand kon lopen. En ‘achterstallig onderhoud’ heeft wat ons betreft duidelijk betrekking op alles: missie, marketingmix, mensen, bedrijfscultuur, systemen, gebouwen, alles.
De Bijenkorf hernam na de successen van de vijftiger en zestiger jaren te laat, pas eind zeventiger jaren, de ambitie om weer toonaangevend en trendsettend te zijn, om haar klanten te inspireren – ideeën aan te reiken. Een winkel te zijn met elan, goede smaak en de passende [hoge] kwaliteit. De ‘magie’ moest weer terugkeren – de betovering, het charisma, de unieke winkelbeleving.
Daar was een krachtige innovatie van de marketingmix voor nodig en tegelijkertijd een diep ingrijpend organisatie- ontwikkelingsproces. Beiden hebben een tiental jaren geduurd, duidelijk langer dan bij de aanvang in januari 1976 was voorzien – en gehoopt. En het eiste torenhoge investeringen, eveneens meer dan voorzien en gehoopt.
Maar in onze herinnering, en die van anderen die wij interviewden, was vooral het effectief, ‘op de vloer’, inhoud en uitvoering geven aan de missie die Bosse Sandqvist uitvond [‘the marketplace for good looking and good living’] veel moeilijker dan gedacht. De gewenste afstemming tussen accessoires [zeer succesvol] en de damesmode bleef bijvoorbeeld veel te lang uiterst moeizaam. Bosse Sandqvist was een bekwaam marketingstrateeg, maar hij was geen ‘goederenman’ – hij had voor de concrete invulling van zijn visie onvoldoende aandacht. Sandqvist heeft een cruciale rol gespeeld bij het opnieuw inhoud geven aan de strategische koers van het bedrijf, en in de bezieling van zijn marketing- en inkoopapparaat was hij onnavolgbaar en briljant. De steeds effectievere invulling van zijn visie kreeg echter vooral gestalte in de jaren die volgden op zijn vertrek – hoe merkwaardig dat ook klinkt – omdat er toen pas een directieteam was dat de ervaring, de capaciteiten en de tijd had zich volledig te richten op de uitvoering van het commerciële proces.
Maar het is duidelijk dat er bij zo’n intensieve vernieuwing, waarbij het gehele bedrijf op z’n kop wordt gezet, in z’n algemeenheid gesproken meer nodig is: namelijk geduld en geluk, mazzel. En daar heeft het op moeilijke momenten wel eens aan ontbroken. Vooral de precaire financiële situatie waarin de holding in 1982 verzeild was geraakt, heeft extra druk op het bedrijf gelegd. Zowel wat betreft de budgettaire speelruimte, als tijd en mentale spanning.
De wijze les: "Wacht nooit te lang met de noodzakelijke vernieuwingen die de markt vraagt".
De Bijenkorf directie eind 1983. Van links naar rechts: Jan Kessels, John van Nuenen, Annemiek Ham, Theo Henselijn en Ivar Samrén.
Het affiche aan het begin van de vernieuwingen van de Strategische Heroriëntatie in 1980.
Daar staat uiteraard tegenover dat de Bijenkorf lange tijd veel profijt heeft gehad van de visie die met name KBB- voorzitter Jack Bons koesterde m.b.t. het belang van de goede bereikbaarheid van binnensteden. Hij beijverde zich reeds in de zestiger jaren om daar bij de politiek gehoor voor te vinden. Ook de aandacht die door hem is besteed aan de architectuur van de warenhuizen is van grote waarde geweest.
Verder is de ondersteuning die uiteindelijk vanuit de holding werd gegeven op het gebied van marketing controlesystemen, ontwikkeld door Rob van der Kind, van enorm belang geweest. Dankzij zijn bijdragen kon er steeds effectiever worden gestuurd op het verhogen van de winstbijdrage per m2 verkoopvloeroppervlak. Terecht stelde hij indertijd al dat de visie van de directie en divisieleiders m.b.t. de veranderingen die nodig waren weliswaar deugden, maar dat de begeleiding op de uitvoering en controle ervan grote tekortkomingen vertoonde.
Het vakmanschap dat geleverd werd op installatietechnisch gebied en het beheer van onroerend goed in zijn algemeenheid waren van hoge kwaliteit. De gebouwen, de winkels op zichtlocaties in het hart van de grootste Nederlandse steden, waren en zijn het hart van hun winkelgebied.
In het uitvoeren van projecten en het doorvoeren van veranderingen in de organisatie was de Bijenkorf echter zwak. Dat heeft het uitvoeren van de SH ernstig bemoeilijkt. Er was geen cultuur van strak projectmanagement, ondanks de ervaringen van logistiek en IT-vernieuwing voor de start van de SH. En er heerste een eindeloze overlegcultuur, waarbij afspraak meestal geen afspraak bleek te zijn. Pas toen de nood heel hoog was tijdens het Herstelplan kreeg een directere en meer zakelijke aanpak de steun van de organisatie.
Een belangrijke les, die wij althans hebben getrokken uit de SH-periode, is dat het bijkans onmogelijk is om de creativiteit en de betrokkenheid van de medewerkers te overschatten. Het probleemoplossend vermogen van de ‘mensen op de werkvloer’ is schier onuitputtelijk en komt voort uit vakmanschap en liefde [een andere naam willen wij het niet geven] voor dit bijzondere warenhuis. Dat heeft op veel meer betrekking dan alleen de creativiteit binnen de marketing, en dan met name het inkoopapparaat – hoe wezenlijk die ook is.
De creativiteit zoals wij die hebben gezien was bijvoorbeeld evenzeer verbluffend op het gebied van ‘visual merchandising’, waar de Bijenkorf naar onze mening [in die tijd althans] het winkelvak pas ècht inhoud heeft weten te geven. Nergens anders konden we die expertise vinden. Zeker in directe relatie met slim en flexibel winkelmeubilair ontstonden commerciële goederenpresentaties van hoge kwaliteit en sfeervolle ambiance.
Maar ook op ondersteunende afdelingen hebben wij vaak met bewondering gezien tot wat voor intelligente, praktische en kosteneffectieve oplossingen mensen in staat zijn. Als ze maar serieus worden genomen, naar hen wordt geluisterd en ze de kans krijgen om hun talenten te benutten en hun bijdrage te leveren.
Ook hebben we geleerd dat moet worden opgepast om de waarde van verkoopmedewerkers te onderschatten. Dat is onterecht en gevaarlijk. Zij die verkooppersoneel vooral zien als een kostenpost die – zeker met de huidige flexibele arbeidsvoorwaarden –makkelijk, stuurbaar is, hebben een te eenzijdig ontwikkeld koopmanschappelijk talent. Warenhuis John Lewis in Engeland bijvoorbeeld, laat al decennia zien hoe onterecht dat is. Uiteraard moet er worden gestuurd op verkoopkosten; maar er moet evenzeer worden geïnvesteerd in de voortdurende ontwikkeling van verkoopcompetenties, en van dienstbaarheid naar de klant.
De verhuizing van het hoofdkantoor van het Damrak naar de Bijlmer was voor vele oudgedienden pijnlijk. Het markeerde ook letterlijk, fysiek, een nieuwe tijd – een andere tijd, met scherpere verantwoordelijkheden waarop je daadwerkelijk werd aangesproken, en als het nodig was: afgerekend. Maar voor de jongere garde was dat gemakkelijker. Die stond klaar. De SH was voor deze jonge generatie sowieso iets logisch, vanzelfsprekends; het was intelligent, het was ‘een goed verhaal’. Maar, zoals eerder gesteld, een ‘goed verhaal’ succesvol implementeren is een ‘heel ander verhaal’.
Ook zou de Bijenkorf de moeilijke periode van de SH niet hebben kunnen overleven als niet eerst, in het begin van de zeventiger jaren de systemen en de infrastructuur waren aangepakt. Gedurende de gehele transitieperiode van 1975 tot 1985 kon gewerkt worden vanuit een goed functionerende centrale logistiek en met toen modern geautomatiseerde informatievoorziening, waarvan met relatief eenvoudige aanpassingen effectieve management- informatie werd gemaakt. Daardoor ging de greep op de processen, hoewel soms moeizaam, nooit verloren en konden redelijk snel maatregelen voor bijsturing worden genomen.
Het is dus ook mede te danken geweest aan de visie van de Bijenkorfdirectie eind zestiger jaren, die de beslissing nam voor de geautomatiseerde order- en facturenloop, logistiek en goedereninformatie, dat de SH uiteindelijk succesvol afgerond kon worden.
De unieke bedrijfscultuur was in de loop van eind jaren ’60 en begin jaren ’70 doorgeschoten naar een gevaarlijk soort arrogantie, zelfvoldaanheid. De liefde voor het warenhuis de Bijenkorf heeft echter net op tijd tot inkeer, zelfreflectie en inzicht geleid. En het heeft de kracht, onverzettelijkheid en het incasseringsvermogen gevoed die nodig zijn om een heftige crisis te overleven.
De joodse wortels van het bedrijf zorgden naar ons idee indertijd voor de broodnodige humor, zeker ook wanneer ‘het beslist geen feest was’. Humor om te overleven, tegen de verdrukking in. Wellicht waren het ook de wortels waaruit het ‘familiegevoel’ ontsproot; de loyaliteit naar elkaar en het bedrijf. ‘Care, share, dare’ was de strijdkreet op het hoofdkantoor, vertelde ons eens een voormalig divisieleider.
Later kwam er weer die opwindende ruimte om mee te denken, om te praten met elkaar, ideeën te spuien, samen enthousiast te worden en te genieten van hetgeen er allemaal gebeurde – kon gebeuren.
Maar tegelijkertijd was er de inkoop die behoefte heeft aan individualiteit, aan ruimte nemen en ruimte krijgen om invulling te geven aan het assortiment. Het zou zo maar een van de redenen geweest kunnen zijn dat de Bijenkorf zich daadwerkelijk kon onderscheiden van de concurrentie. Eigenzinnig inhoud kon geven aan design, aan vernieuwing, aan mode en trends.
Het is voor ons aangenaam om te kunnen constateren dat de Bijenkorf thans behoort tot de toonaangevende warenhuizen in Europa. En te zien hoe vrijwel elke dag duizenden mensen de winkels bezoeken, er een plezierige tijd beleven en geld besteden. Door de ijzersterke combinatie van top- en populaire merken, eigen merken, promoties en aantrekkelijke horeca ligt er een prima fundament voor een succesvolle toekomst van het binnenstadswinkelen. Zelfs met de groei van online shopping, want het onderscheid zit in de belevenis. De welvarende consument heeft daar graag geld voor over. Maar Gucci, Cartier en al die andere ‘P.C. Hooftstraat merken’ zijn [in ieder geval straks] overal te krijgen. Waarin onderscheid je je dan verder nog? De ‘beleving’ van de winkel?
De Strategische Heroriëntatie betekende een renovatie op alle fronten van de commerciële en organisatorische bedrijfsvoering – maar het betekende niet dat er een “nieuwe Bijenkorf” ontstond; de Bijenkorf veranderde eigenlijk niet, maar werd “meer zichzelf” – of: “weer zichzelf”.
