Ingrijpende reorganisatie 1970

Aankondiging van grote reorganisatie in de Bijblad, 21 augustus 1970.

'De Bijenkorf kampt al een lange reeks van jaren met een aantal problemen', zo schreef de directie in 1967 in een nota Positie en aanpak van de Bijenkorf. Enerzijds ging het om een relatieve achteruitgang op de Nederlandse detailhandelsmarkt, anderzijds om onvoldoende rentabiliteit. Van 1957 tot en met 1966 was de omzetgroei bij de Bijenkorf 57 procent, wat slecht afstak bij de 158 procent van de gezamenlijke warenhuizen. Dus werd er gezocht naar maatregelen om op korte termijn de omzet te verhogen, onder meer door de inkopers te motiveren harder te onderhandelen en zo voor betere marges te zorgen. Voor de langere termijn werd de opdracht de omzet per m2 te verhogen. Voor de verbeteringen werd een Absoluut moet-budget opgesteld.

Ivar Samrén die per 1 januari was benoemd als Directie voorzitter van de Bijenkorf kondigde op 21 augustus 1970 een reorganisatie aan die hij een 10.000 km beurt noemde.

Omdat de effecten onvoldoende bleken, werd per 1 januari 1970 als opvolger van Hugo Isaac een jonge Zweedse directievoorzitter aangesteld (Ivar Samrén), die al snel drastische maatregelen nam. In het personeelsblad (inmiddels omgedoopt tot Bijblad) van 21 augustus 1970 lichtte hij een reorganisatie toe die hij een 10.000 km beurt noemde. Hij bedacht de zogenaamde Divisiestructuur, waarmee de tot dan toe volledig gescheiden functionele organisatiekolommen werden samengevoegd tot één commerciële organisatie, met aan het hoofd een divisieleider die voor zowel de inkoop als de verkoop verantwoordelijk werd. Zo ontstonden er zes divisies: twee voor de mode, een voor accessoires en cosmetica, een voor woninginrichting, een voor vrije tijd en een voor huishoud en levensmiddelen. Ook de verkoopleiding werd onder de divisieleider geplaatst, waardoor de functie van verkoopleider in de filialen kwam te vervallen. Daarnaast werd in een periode van zes maanden de bezetting met vijf procent teruggebracht.

De nieuwe organisatie, met als belangrijkste doelstelling een beter samenspel tussen in- en verkoop, moest tenminste vijf jaar of langer kunnen worden gehandhaafd. Zo kon adequater op de snel veranderende retailmarkt worden ingespeeld.

Voor de Bijenkorf was deze ingreep een ommezwaai, die nog niet eerder was voorgekomen. Voor de eerste keer werd de samenwerking tussen de directie en de ondernemingsraad serieuzer van aard. Daarmee zou ook de acceptatie door de medewerkers voor deze rigoureuze maatregelen acceptabeler zijn en het personeel de directie steunen in hun streven de Bijenkorf fundamenteel te moderniseren. Toch zouden er nog drastischer vernieuwingen op komst zijn. Dat gebeurde met de Strategische Heroriëntatie in de tweede helft van de jaren zeventig.

Bijbald van 21 augustus 1970.

Ivar Samrén, 1970.